Desde
noviembre del año 2000 he publicado 119 artículos en mi Blog de
Economía Petrolera [1] dedicados a
diversas materias vinculadas con la industria de los hidrocarburos. Una parte
significativa de estos comentarios —aproximadamente el 25 %— ha estado
orientada al análisis del desempeño de PETROPERÚ S.A.
En dichos
textos he procurado transmitir la experiencia acumulada a lo largo de 26 años
de trabajo en esta relevante, y con frecuencia, cuestionada empresa estatal,
bajo la administración de cinco gobiernos nacionales, tanto de origen militar
como civil. Mi trayectoria profesional se desarrolló principalmente (96 %) en
las áreas de Comercialización y Transporte, en las que ocupé prácticamente
todos los cargos de la estructura organizacional, hasta asumir, entre 1996 y
1999, la Gerencia del Departamento de Ventas.
Durante ese
periodo fui, entre otras responsabilidades, Jefe del Departamento de
Comercialización de la Refinería Talara (1996),
Gerente de Ventas División Lubricantes PETROLUBE (1996), Jefe del
Proyecto PETROPERÚ Comercial (1995) [2],
miembro del Grupo de Apoyo al Comité de Transformación de PETROPERÚ S.A. (1992)
y miembro de la Comisión de Estudio del Funcionamiento de la empresa (1991). En
estos dos últimos casos participé como representante del área de
Comercialización y Transporte, en trabajos de carácter multidisciplinario
desarrollados íntegramente con recursos internos de la propia empresa
representantes de cada unidad de negocio.
A lo largo de
mi carrera en PETROPERÚ S.A. fui testigo de innumerables propuestas de
reorganización, reestructuración —incluidas las denominadas “integrales”—,
reflotamiento, perfilamiento y agilización administrativa, así como de
múltiples contratos de asesoría externa cuyos informes, si bien ocupaban
espacio en las gerencias correspondientes, rara vez llegaban a implementarse o
a hacerse de conocimiento del propio personal por considerarlas confidenciales..
Asimismo, se
sucedieron decretos de urgencia, leyes, decretos leyes, comisiones congresales,
exoneraciones y aportes de capital, entre otras disposiciones de carácter
marcadamente proteccionista. Algunas de ellas obligaban, por ejemplo, a que las
empresas e instituciones del Estado adquirieran combustibles exclusivamente de
PETROPERÚ S.A. Otras establecían que, ante la participación de una empresa
privada en una licitación pública —como en el caso de asfaltos—, PETROPERÚ
debía retirarse del proceso sin que siquiera se evaluara si su propuesta
resultaba más competitiva en términos económicos.
A
continuación, presento una relación de hechos y prácticas vinculadas con la
administración comercial de PETROPERÚ S.A. El listado no es total, ni sigue un
orden de importancia ni cronológico y refleja, desde una perspectiva estrictamente
personal, lo que considero han sido aciertos y errores en su gestión. Dejo a
criterio del estimado lector evaluar la validez de estas observaciones:
1. Reiteradas gestiones ante la Dirección General de Hidrocarburos
del Ministerio de Energía y Minas para la aprobación de estudios de costos y la
autorización de modificaciones de precios de combustibles, lubricantes,
asfaltos y productos químicos.
2. Participación en las denominadas “invitaciones” para acogerse a
planes de incentivos para el retiro del personal.
3. Promoción recurrente de propuestas interesadas en trasladar la
sede principal y la función comercial de la empresa a Talara, bajo el argumento
de que debía ubicarse en la zona de mayor producción y no en el principal
mercado, Lima como sería lo racional.
4. Transformación de la negociación de pactos colectivos en procesos
en los que funcionarios administrativos que los negociaban terminaban
aplicándose a sí mismos los beneficios obtenido por obreros y empleados.
5. Creación de sindicatos de profesionales y de personal
administrativo, además de contar con un representante de los trabajadores en
el Directorio.
6. Participación de los funcionarios (administrativos), en planes de
emergencia, cubriendo puestos de trabajadores sindicalizados en huelga para
evitar el desabastecimiento del mercado.
7. Comercialización de urea a precios controlados y por debajo del
costo, mientras el ente comercializador (ENCI) operaba con precios libres.
Similar situación y con precios congelados para el Negro de Humo, y los Solventes.
8. Implementación de políticas de reducción de personal durante el
proceso de privatización de los años noventa, incluyendo la desvinculación de
trabajadores con las mejores calificaciones, así como la venta de estaciones de
servicio, bajo la premisa de que ello era una exigencia ineludible del contexto
político y económico (“Los dioses quieren sangre”).
9. Si bien la privatización general de empresas públicas contó
inicialmente con respaldo a comienzos de los años noventa — debido a la
hiperinflación y al deterioro de las empresas estatales [3]—,
la venta de activos petroleros específicos nunca alcanzó una aceptación
mayoritaria, alentada por argumentos vinculados a la independencia energética,
el riesgo de alzas de precios, desprotección de los trabajadores y la eventual
formación de oligopolios.
10. Venta de la Refinería La Pampilla el 11 de junio de 1996.[4]
11. Aplicación de políticas erradas de donaciones, aprobadas mediante
acuerdos de Directorio.
12. Otorgamiento de créditos sin recuperación efectiva a empresas
posteriormente quebradas (AeroPerú, etc.)
13. Exclusión de la empresa del ámbito de dependencia del FONAFE
(Fondo Nacional de Financiamiento de la Actividad Empresarial del Estado) desde
finales de 2018, como resultado de un nuevo proceso de reorganización.
14. Olvido recurrente de que PETROPERÚ S.A., conforme a la
Constitución, debe cumplir un rol subsidiario dentro de la actividad
empresarial del Estado.
15. Sólo el Presidente del Directorio podía dar declaraciones a la
prensa. Estaba prohibida la participación de los gerentes generales, menos aún
de funcionarios de menor nivel.
16. Denuncias de intentos de soborno, denunciados a la Gerencia
General no atendidos.
17. Gastos enormes en reparación anual de vehículos que superaban el
monto de adquisición de una unidad nueva.
18. Intentos de separar el área de comercialización y transporte del
resto de la empresa, en mérito a unidades de negocio de mayor productividad.
Así fue como se mudó a la calle Monte Rosa en Chacarilla del Estanque a toda la
función. Posteriormente se ordenó su retorno al edificio de San Isidro.
19. Implementación de la política de precios de paridad de
importación, por la que los consumidores del mercado interno deben pagar el
equivalente al precio importado.
20. Modificación de precios de lista únicos a nivel nacional (se
ponderaba el costo del flete), a otra diferenciada por plantas de venta. En este
caso las plantas más alejadas debían pagar mayores precios.
21. Retraso y posterior descarte de
la generación de informes económicos periódicos por unidad de negocio y
distribución de gastos de venta según producto; informes que mejoraban la
eficacia de los diferentes negocios.
22. Cambio el 2020 del isotipo original
de Petroperú (Huacal – Máscara religiosa ceremonial Pre Inca) que goza de
identificación y posicionamiento), por otro sin ningún impacto en la imagen
empresarial para supuestamente “mejorar la competitividad PETROPERÚ, para
añadir valor a la Compañía” [5]
23. Liderazgo en aditivación de
combustibles y en venta de gasolina sin plomo.
24. Obtención de precios de venta de estaciones de servicio “records”
en el proceso de privatización de los 90´s.
25. Plazos excesivos en otorgamiento de créditos a distribuidores
mayoristas para productos de alta rotación
26.
Establecimiento de cuotas para la venta de combustibles como el
GLP y el Kerosene influenciados por el poder político.
27. Participación activa en el mercado de competencia de combustibles
con campañas publicitarias y promocionales de éxito.
28. Creencia que la integración vertical es aún beneficiosa para la
empresa [6]
En síntesis,
PETROPERÚ S.A. constituyó, desde mi experiencia, una escuela de prácticas que
ilustran aquello que debería revisarse para una gestión eficiente en el mercado
de combustibles dándole características de gestión privada.
A lo largo de
este recorrido he podido constatar que una empresa pública de hidrocarburos no puede operar
eficazmente sobre la base de argumentos erróneos como una supuesta pérdida de
soberanía energética, amenazas recurrentes de alzas de precios, concepciones
decimonónicas de “empresa estratégica” o la justificación de su
existencia por su rol como recaudadora de impuestos, función que cumplen todas
las empresas del sector sin que ello las convierta en líderes del mismo.
Tampoco
resulta sostenible prescindir de elementos básicos de la industria, como la
propiedad de las bocas de salida, restringir la dirección empresarial a
determinadas formaciones académicas, ni sostener que la privatización generaría
oligopolios cuando estos ya existen sin mayor cuestionamiento.
Finalmente,
deben evitarse reclamos injustificados, como la supuesta “recuperación” del IGV
e ISC en la Amazonía, que estiman en 3,112 MMS/., considerando que PETROPERÚ S.A. obtiene ingresos
significativamente mayores en plantas de la amazonia incorporándolas a su
precio neto de venta (Como ejemplo en la actualidad en gasolina regular, Iquitos 49 % más que en
Talara y 36 % más que en el Callao— por dicho concepto), situación que ya he señalado en post anteriores
[2]
Responsable
del proyecto de creación de una empresa mayorista de combustibles dependiente
de PETROPERÚ S.A. capaz de
competir con las grandes cadenas que participarían en el desregulado mercado
peruano. Organicé un equipo multidisciplinario de las áreas de economía,
distribución, sistemas, ingeniería y marketing. La memoria del
año 1995 señala “En el contexto de un entorno económico en crecimiento, los
principales factores que impulsaron dinámicamente las ventas internas de la
Empresa fucron los Contratos firmados por PETROPERU S.A. con las Cias. Shell
(agosto), Mobil (setiembre) y Texaco (diciembre) para la distribución mayorista
de combustibles en Lima Metropolitana; como también el haber ganado todos los
Concursos de Precios Internacionales convocados por la Southern Peru Copper
Corporation (6.6 MBDC) y el abastecimiento de la creciente demanda de la
Central Térmicа de Ventanilla (3.4 MBDC)”. Dicho año, sin enbargo
PETROPERÚ S.A. registro una pérdida acumulada de 4,072 MMS/. (aprox. 1,808
MMUSD)
3 Petroperú estaba
técnicamente en quiebra en 1989. Su pérdida neta en dicho año había más que
quintuplicado la del año 1988 con cerca de 10 mil trabajadores en planilla.
El informe de Estados Financieros de Petroperú del año 1989 señalaba “La
Empresa inició sus operaciones comerciales, a partir de 1969, habiendo
experimentado pérdidas en sus operaciones a partir del ejercicio 1986
originado, principalmente, por la política de precios, incrementos en los
costos y gastos de operación y carga financiera.”
4 La memoria del año 1996 presentada por su Presidente de Directorio, Jorge Kawamura (el 3er Presidente en dicho año), señala “El proceso de privatización de PETROPERU S.A., iniciado en 1992 con la venta de la red de grifos y estaciones deservicio, la planta envasadora de gas licuado de petróleo Solgas y la flota de transporte marítimo TRANSOCEANICA, continuó con significativo impulso en 1996 mediante la transferencia al sector privado de cinco importantes unidades de negocio de la Empresa. La transferencia de los lotes petroleros 8/8X y X, la refinería La Pampilla, la Planta de Lubricantes y de las plantas eléctricas y de gas natural, fue llevada a cabo con significativo éxito como así lo evidencian los importes pagados por un total de MMUS$ 562.9, además de las inversiones comprometidas para el largo plazo”
5 Ver mi post Logotipos (Solo para expertos)
https://cbedonrocha.blogspot.com/search?q=logotipos
6 En
2026, aunque la integración vertical sigue siendo una estrategia de
supervivencia para muchas petroleras, los expertos y el mercado identifican
defectos críticos que la hacen parecer una política rígida o incluso obsoleta
frente a las nuevas realidades energéticas. Los principales defectos de
este modelo en la actualidad son:
a.
Inflexibilidad ante la Transición Energética
b.
Altas Barreras de Salida y Costos de Mantenimiento
c.
Falta de Especialización y Eficiencia
d.
Riesgo de "Cierre de Mercado" y Falta de Competencia
e.
Vulnerabilidad a Riesgos Legales y ESG (ambiental, social y de gobernanza).
Alternativas Modernas
Frente a este modelo "obsoleto", el mercado está impulsando (a) La Escisión de activos (Spin-offs): Una nueva entidad que nace de una ya existente, adquiriendo autonomía, pero manteniendo una conexión con su origen, ya sea para explotar su imagen corporativa, una tecnología desarrollada o una división de negocio, buscando independencia y crecimiento y (b) Capital Mixto: Abrir el accionariado a privados para mejorar la disciplina de gestión
7 Ver, por ejemplo, "El IGV de la Amazonía reclamado por Petroperú S.A." – noviembre 2012
https://cbedonrocha.blogspot.com/search?q=igv+de+la+amazon%C3%ADa
